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恍然大悟,降本不等于增效
發布者:admin 發布時間:2017/11/9 16:28:39 閱讀:405

降本增效的高效途徑

在新常態下(產能過剩、外部環境變幻莫測、客戶個性化需求變化迅速、產品更新迭代不斷加快),獲取運營的突破性改善,降本增效,幾乎是每一個組織/企業重要的議題。但是,什么樣的途徑才能取得運營的突破性改善,達到真正有效的降本增效呢?如何在不需付出昂貴的代價及耗盡資源的情況下,讓組織/企業實現穩步增長?

 


以成本為中心采取的行動


 

回憶起服務了整整10年的老東家,總有個片段,像電影膠片一樣常常在我腦海里不斷重現。每個月底老板總要拿著P&L,挑戰負責不同產品的各位項目經理,質問為何某某經理負責的某產品又虧損了?

 

看到財務報表上跳躍的赤字,挫敗感油然而生, 費了九牛二虎之力,好不容易保證產品交付給客戶,結果卻是赤字當頭!

 

P&L報表上天馬行空的一串串數據,影響產品利潤最重要的一項數據是每個產品的標準IE工時。這項重要的成本動因(cost driver)影響到每個產品的利潤。(注:產品工時,是單件產品流經的所有加工工序的加工時間的總和。)

 

同時,生產部門還有一項重要的成本指標,單位時間的最大產出(所有設備的單位時間產出越大,成本越低)

 

于是認為,任何IE工時的縮短,就可以轉化為產品制造成本的降低。換句話說,生產線上的產品切換減少,就能增加加工數量,量大成本低,便能提高每個產品的利潤。總之,就以成本為中心的觀點,認為所有的局部改善(降低成本)的總和,等于公司整體的提升(增加利潤),或者說,任何局部的改善都可以為組織帶來利益。

 

所以,公司管理的重點,著眼于降低產品的IE工時,減少切換及改善工藝等。但是,在所有管理層都以降本為目標全力以赴后,公司的利潤水平還是沒有好轉的跡象,結果老板的期待落空,扭虧為盈的壓力與日劇增。

 

于是,從第一個工序開始走遍所有的工藝流程,一方面和技改人員討論哪些工藝可以改進,另一方面觀察哪些工序中存在著不必要的浪費。接著,啟動了許多改善舉措(improvement initiatives,分配責任部門、責任人、改善內容、工藝方法、數據統計、目標完成時間、及制定每項改善項目的優先順序等等。每天開會跟進這些項目的進展。同時,老板為了確保徹底執行項目,讓資深高層、外籍工程師等關鍵人物參與協助,拍照、郵件溝通、反饋討論等等,最終的結果如何呢?那些績效數字沒有明顯的進步,甚至出現生產周期拉長,交付表現惡化的趨勢!

 


問題到底出在哪里?


 

為何從降低成本角度出發的局部改善,結果卻和預期的目標背道而馳呢?

 

為了弄個水落石出,我到處查找資料,偶然的機會,高德拉特博士的著作目標這本書進入了我的視野。剛讀了幾頁,就如饑似渴的全部讀完,里面的場景猶如工作場景的真實寫照,比如,在制品堆積如山,管理層不斷救火,客戶訂單無法準時交付,緊急訂單頻繁跟催,但是收效甚微,企業盈利如泰山壓頂,企業運營舉步維艱等等。

 

而鐘納那些簡單、意味深長的問題,激發了我的思維,讓管理者從另一個全新的角度去看問題,系統的產出是受到少數關鍵的環節制約(童子軍的遠足更加深了理解)!。這和原來從成本角度出發,去做局部改善是完全不同的洞見。我一下子恍然大悟,如果針對非關鍵環節的改善,最初的一腔熱情將被淹沒于系統的噪音內,在不斷沖突的環境種,逐漸地大家對改善不抱希望。難怪大多數的改善項目最后不是不了了之,就是結果和預期相差甚遠。

 

后來,通過進一步學習,逐漸意識到,其實生產管理面對兩個衡量指標(如下圖)。管理層得對這兩個指標負責,但是現實運作中它們有沖突。

 


解決問題的方向


 

先來看看基于降低成本,產生的惡性循環:


如何將惡性循環轉變為良性循環?


降低成本,準時交貨的兩個重要需求都必須滿足。那么生產的流動性(flow)應該如何設計呢?

 

從推式的思維(push大批量生產)轉變成,以拉式(pull按照客戶需求)為基礎,分配材料到車間的模式。隨后的行動必須發展為以拉動為基礎的生產流程。

 

這些行動即使沒有提到品質和成本問題,事實上實現良性循環之后,這些問題有些會消失,有些會凸顯,更有機會徹底的解決,自然能提升成本效益。

 

當采取拉式流動方式后,公司的交期與生產力,甚至于成本控管都將快速地進步。此外,員工有足夠的時間關注到能見度高的品質問題。并且更少的在制品使員工在合理的負荷及不加班下可從容解決現場問題。最終,種種的改善成效在維持較低的成本水平下,保障高交貨表現。

 

豐田汽車是最好的標桿,它驗證了如何從一開始的無名小卒,年產幾千輛, 躍升到年產近千萬輛,成為行業的佼佼者。豐田曾經讓很多企業去現場學習的對象,但是如果不了解背后的核心基礎,就學不到它的精髓。TOC也一樣,不僅要學習,也要通過實踐去體會實際的應用。。

 

總體來看,在新常態環境下,產能過剩、市場成為制約組織發展的瓶頸,客戶訂單趨于小批量,多品種。所有這些問題深深困擾著許多企業。之前通過投資進行產能擴張,在當今逐漸下滑的市場環境下,還是面臨巨大的成本壓力和挑戰。唯有打造企業核心競爭優勢,做到為客戶提供競爭對手無法做到的價值,才能真正提升客戶的價值認知,改善客戶滿意度,獲取更大的市場,讓企業走上穩步增長的良性成長軌跡。

本文轉載于高德拉特協會

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